在我们开始新的十年之际, 首席财务官准备承担更多的战略责任，因为董事会和高级领导人希望他们帮助领导企业向前发展. 首席财务官有机会通过帮助定义我们组织的未来愿景来扩大我们的影响力，而这其中的核心是我们成为创新冠军的能力.
对于一些首席财务官来说，这一角色可能与我们作为财务管理者的传统使命不一致. 这并不奇怪，因为创新很难用财务术语来定义或量化，而且往往与一定的财务回报脱节. 正如我们在过去几年看到的那样, 创新动态可以迅速而出乎意料地发生变化——有好有坏.
但在企业专注于在一个高度动态的市场中保持竞争力和相关性的时候, 我相信，在帮助我们的组织在创新和安全的财务决策之间找到至关重要的平衡方面，首席财务官实际上处于最有利的地位. 没有其他高管拥有像我们这样独特的企业视角. 根据我的经验，这是我们成功需要遵循的三个关键主题.
首席财务官是创新的领导者
长期以来，人们普遍认为首席财务官是实验的守门人和新想法的障碍，这种看法大多不公平. 这与事实相去甚远，尽管有时候我们确实需要说“不”.在大多数情况下, 然而, 首席财务官是支持创新的关键，他们将投资与成果联系起来，将成果与增长和改善客户体验联系起来. 我们可能在一个看似黑白分明的资产负债表世界中运作, 有限的vns6060威尼斯城官网和预算限制, 但这实际上为灵感和创新提供了基础.
创造力并非来源于无限的vns6060威尼斯城官网, 而是来自于现有vns6060威尼斯城官网的足智多谋以及在第一线服务的员工的聪明才智. 首席财务官评估进展情况，并直接向具有最大潜力的倡议提供资金, 使用检查点和护栏来决定是加速开发还是快速失败.
虽然流行文化喜欢宣扬创新过程中“顿悟”时刻的概念——仿佛它总是自发地、独立地发生——但现实是，发现不会在真空中发生或蓬勃发展. 真正推动最聪明的想法的是积极主动的运营模式和企业文化，促进团队之间的合作和建设性参与. 在这里, 太, 首席财务官在帮助创造这种环境方面处于独特的地位, 利用我们在组织中心的优势来了解哪些领域经常成功，以及为什么成功. 有了这种洞察力，我们就可以在整个公司更广泛地鼓励这些行为.
参数，而不是规则
作为首席财务官，我们的世界由数字、数据和执行行动的指标组成. 我们本能地被趋势线和推断数据所吸引，以进行预测. 通常, 我们倾向于相信过去的成功, 用它来为未来的决策提供信息.
但这只是故事的一半，因为失败往往提供了宝贵的教训. 创新在反复尝试的过程中蓬勃发展, 学习, 不成功，然后成功. 首席财务官通过帮助创建适当的实验沙箱来支持这一点, 以kpi和其他冷指标为边界, 事实就是护栏, 创造力和自由在里面建造沙堡.
每个CFO的基本目标是通过实现财务增长和避免财务灾难来确保公司的繁荣. 作为首席财务官, 我们可以通过建立一个选择和确定项目优先级的框架，将天平向前者倾斜, 预测它们各自的风险, 创建一个平衡的创新计划组合,，衡量他们的表现，评估他们对公司的影响.
着眼长远
首席财务官面临着巨大的短期压力, 但我们的工作不会在一个季度或一个日历年结束时停止. 这些只是一个组织生命中更长的故事中的章节. 而我们需要时刻关注今天, 首席财务官必须放眼未来，帮助制定符合组织长期最佳利益的政策. 例如, 我们可以根据市场趋势加快或放慢创新的步伐, 利用数据, 用于指导投资的分析和其他指标将在多年内产生可持续的结果.
对于现代首席财务官来说，能够预见未来的财务截止日期是帮助公司创新蓬勃发展的关键. 毕竟，创新并不遵循时间表. 最好抱着实验的心态，尽管这需要耐心和更长的时间才能看到结果.
而首席财务官的“日常工作”可能受制于目标日期, 我们有责任超越这些并追踪进展, 没有完成. 最重要的是, 我们需要站在庆祝成功和从失败中吸取教训的最前沿，以鼓励一种发现的文化.
未来几年，人们对首席财务官的期望越来越高, 有机会在制定愿景和帮助推动公司的长期成功方面发挥更大的作用，将补充我们在保护公司财务健康方面已经发挥的作用.
本文首次发表于 3月ketsMedia 2020年3月3日.